چه عواملی باعث کاهش انگیزه بهترین کارکنان سازمان ها می شوند

بسیاری از شرکت ها با استفاده از پاداش های متنوع نظیر «انتخاب کارمند ماه» سعی در ایجاد انگیزه در کارکنان شان دارند اما آیا این روش ها به ارتقای سطح عملکرد پرسنل کمک می کنند؟ پروفسور ایان لارکین (Ian Larkin) معتقد است که این روشها ممکن است تأثیر سوء داشته، باعث عدم انگیزش و کاهش سطح عملکرد بهترین کارکنان سازمان ها شوند.
به نظر می رسد، هنگامی که شرکت ها کارکنان خود را با انواع جوایز و پاداش ها غافلگیر می کنند، در اصل انتظار دارند تأثیر شگرفی در ارتقای روحیه آنها داشته و شاید هم آنها را برای تلاش بیشتر تشویق و ترغیب می کنند.
گاهی اوقات کارکنانی که بخاطر رفتار خوب شان پاداش می گیرند، عکس العمل معکوسی از خود نشان می دهند، یعنی دریافت پاداش نتیجه ای جز کاهش انگیزه و بهره وری آنها ندارد.
بیش از 80 درصد شرکت ها جوایز کاری نظیر «کارمند ماه» و یا «فروشنده منتخب» را در سیستم اجرایی خود نهادینه کرده است. مدیران اغلب این جوایز را به عنوان راه های ارزان و آسانی برای بهبود عملکرد کارکنان شناخته و بسیاری بر این باورند که وقتی کارمندان در تب و تاب بهره مندی از ستایش سازمانی تلاش می کنند، در دراز مدت انگیزه شان برای کار سخت تر افزایش خواهد یافت.
تحقیقات جدید در مقاله اخیر ایان لارکین، استادیار کالج کسب و کار هاروارد تحت عنوان کم و کاستی های پاداش های سازمانی: شواهدی برگرفته از مطالعات میدانی، که همراه با پروفسور لامار پیرس و تیموتی گوبلر، دانشجوی دکترا از دانشکده کسب و کار اُلین در دانشگاه واشنگتن، سنت لوئیساما، نوشته شده است، نشان می دهد که برخی از جوایز در واقع ممکن است اثر معکوس داشته باشد.
محققان، برنامه اعطای پاداش به کارکنان منظم توسط مدیران یکی از پنج واحد صنعتی تجاری برتر را مورد مطالعه قرار داده و به این نتیجه رسیدند که در سیستم حضور و غیاب آنها، کسی بعنوان کارمند نمونه و منظم تعریف می شود که در طول ماه هیچ گونه غیبت غیرموجه تا کسری کار نداشته باشند.
بدیهی است، مدیران کارخانه موردبررسی اهداف مشخص و تعریف شده ای از راه اندازی برنامه پاداش دهی به کارکنان داشتند. تاخیر و غیبت کارکنان در شرکت های ایالات متحده سالیانه 3 میلیارد دلار هزینه در بر دارد. در برخی صنایع نیز تاخیر و یا عدم حضور یک نفر بر بهره وری سایر کارکنان نیز تاثیر منفی می گذارد، زیرا کم کاری یکی از اعضای تیم کاری باعث کاهش عملکرد و بیکارشدن سایر اعضا می شود.
همچنین مشاهده شده است که کارکنان برتری که قبلاً حضور عالی و بسیار سازنده ای در سازمان های خود داشتند، تحت تأثیر سایر اعضای تیم کاری شان با کاهش 6 تا 8 درصدی بهره وری مواجه شده اند.
برنامه اعطای جایزه به حضور و غیاب منظم کارکنان کارخانه ها، در ماه مارس 2011 راه اندازی شد و به مدت نه ماه تداوم داشت. کارمندانی که در طول ماه حضور مرتب و منظمی داشتند، برنده کارت 75 دلاری جایزه برای خرید از رستوران یا فروشگاه محلی شدند. نام برنده در یک جلسه رسمی با حضور همه کارکنان کارخانه اعلام گردید. در پایان ماه ششم، مدیر کارخانه یک کارت هدیه 100 دلاری به همه کارمندانی اختصاص داد که طی شش ماه گذشته حضور منظمی در کارخانه داشتند.
این برنامه با مزیت موردنظر مدیران کارخانه همراه بود یعنی، کاهش میانگین تاخیر و در نتیجه، وقت شناسی بیشتر کارکنان برای حضور در محل کار.
با این وجود، زمانیکه لارکین و همکارانش بررسی دقیق تری بر روی کارت های حضور و غیاب کارکنان و سوابق آنها انجام دادند، متوجه شدند که مقدار کار انجام شده قبل و بعد از اجرای برنامه به هیچ وجه تغییری کرده و در واقع، کارخانه موردبررسی برخلاف چهار کارخانه معیار که هیچ برنامه پاداشی در آنها پیاده نشده بود، با مشکلات مهمی روبرو شده است:
• اولاً اینکه، کارکنان برنامه را به یک «بازی» تبدیل کرده اند یعنی تنها زمانی که قرار است برای اعطای جایزه مورد ارزیابی قرار گیرند، به حضور بموقع در محل کار توجه نشان می دهند. نکته جالب تر اینکه، بعد از اعطای جوایز، احتمال وقوع «غیبت های برنامه ریزی نشده» کارگران تا 50 درصد افزایش می یابد. در چنین شرایطی، کارکنانی که با تأخیر در محل کار حاضر شده یا ممکن است بخاطر بیماری یا بروز مشکل غیبت کنند، خود را واجد صلاحیت دریافت جوایز تلقی نکرده و تلاشی برای حضور در محل کار بخرج نمی دهند زیرا مطمئن هستند که جایی در سیستم حضور و غیاب سازمان ندارند.
همچنین، در شرایطی که وقت شناسی کارکنان طی چند ماه اول اجزای برنامه بهبود می یابد، طی ماه های آتی الگوهای قدیمی تاخیر بتدریج ظهور پیدا می کند. از سوی دیگر، زمانیکه کارکنان رد صلاحیت شده و دیگری امیدی به دریافت جایزه سازمانی ندارند، وقت شناس شان بتدریج تضعیف می شود. لارکین می گوید، این امر برخلاف باور عمومی افراد است که چنین برنامه هایی ممکن است یک الگوی بلند مدت در ارتقای عملکرد کارکنان ایجاد کند.
لارکین می گوید: «با این روش امید است که افراد برای انجام رفتاری که از آنها انتظار می رود، آماده شده و رفتار مطلوب در وجود آنها نهادینه شود. اما نمی توان گفت این امر روش نتیجه ای صد در صد معکوس داشته است. موضوع، اندکی تغییر در رفتار، آنهم در مواقعی است که افراد انتظار دریافت جایزه دارند.»
• دوم، و شاید مهمتر از همه این است که کارمندان منتخب که قبلاً حضور عالی و بسیار سازنده داشته اند، بعد از اجرای برنامه با 6 تا 8 درصد کاهش بهره وری روبرو بوده اند. این امر نشان می دهد که در واقع این دسته از کارکنان بخاطر ارایه پاداش از سوی مدیران بخاطر کارهایی که قبلاً خودشان داوطلبانه انجام می دادند، بصورت منفی تحت تأثیر قرار گرفته و حتی انگیزه خود را از دست داده اند. ممکن است این گروه از افراد برنامه پیشنهادی را ناعادلانه شمرده و تصور کنند که کارشان انجام وظیفه بوده پس چرا باید بخاطر آن جایزه دریافت کنند. این درحالیست که افرادی که غالباً دیر در سرکار حاضر می شوند با اجرای این برنامه دست به تظاهر زده و برای این کارشان جایزه هم دریافت می کنند.
لارکین پس مصاحبه با افراد موردبررسی جهت دریافت شناخت بیشتر از نتیجه برنامه، می گوید: «جایزه انگیزه این افراد را از بین برده است. آنها این برنامه را ناعادلانه می دانند چون باعث شده است افراد بخاطر دریافت جایزه رفتار اشتباه شان را تغییر دهند. آنها با خود می گویند، «من بمراتب کارمند بهتر و سختکوش تری هستم اما افراد نامنظم آنهم بخاطر حضور بموقع در محیط کار – که وظیفه شان است – جایزه می گیرند. در این میان، من چه جایگاهی دارم؟»
• خلاصه آنکه، برنامه پاداش دهی حقیقتاً به کاهش 1.4 درصدی در بهره وری کارکنان کارخانه منجر شد و هزینه ای در حدود 1،500 دلار در ماه را برای کارخانه بهمراه آورد.
لارکین می گوید: «این برنامه باعث بی انگیزه شدن کارکنان سختکوش و منظم با بهره وری بالا و دریافت جایزه توسط افراد نامنظم گردید.»
در نهایت، محققان به این نتیجه رسیدند که پاداش دادن به یک رفتار گاهی اوقات می تواند انگیزش درونی سایریم را «نابود کند.»

پاداش هایی که تأثیر مثبت بهمراه دارند
با وجود اینکه این جایزه خاص بیشتر از آنچه مفید باشد، زمینه ساز آسیب و زیان بود، اما فایده بسیاری از سایر انواع مشوق ها و جایزه ها برای شرکت ها بخوبی ثابت شده است.
اما لارکین می گوید، مدیران سازمانی باید آنها را از نزدیک مدیریت کنند تا مطمئن شوند که کارمندان سیستم پاداش دهی را به بازی نگرفته و برنامه ها اثرات منفی ناخواسته ای بهمراه ندارند.
او معتقد است: «بسیاری از برنامه های پاداش دهی ایجاد ارزش کرده و برای شرکت ها مقرون به صرفه هستند و قرار نیست براساس یک تحقیق همه اثرات مثبت و مفید آنها را زیرسئوال ببریم. همچنین نمی توان گفت که جایزه ها خوب یا بد هستند. همه چیز به نحوه اجرای آنها بستگی دارد.»
این سیستم ویژه که به حضور و غیاب پاداش می دهد، ممکن است کاستی هایی داشته باشد زیرا به جای پاداش دادن به کارکنان بخاطر عملکرد استثنایی شان، آنها را برای انجام وظایف عادی و اساسی شان مورد تشویق قرار میدهد.
بسیاری از جوایز بر شناسایی افراد در بالاترین مرتبه یا افرادیکه فعالیت های اضافه تر از مسئولیت شان انجام داده اند، متمرکز هستند. اما این سیستم چنین ویژگی مثبتی نداشته و تنها بخاطر رفتاری که باید از افراد مشاهده شود به آنها پاداش می دهد.»
همچنین، لارکین بر این باور است که جوایز زمانی اثربخش تر هستند که به یک رفتار خوب در گذشته تعلق بگیرند نه رفتاری که قرار است در آینده انجام شود.

علاوه بر این، جوایزی که به عملکرد مثبت گذشته اختصاص می یابند، احتمال بروز رفتارهای پیشگویانه و بازی دادن سیستم را کاهش می دهند.
او می گوید: «شنیدن این که شما یک کار خوب انجام داده اید و بخاطر آن موردتوجه دیگران هستید، بسیار انگیزش بخش است زیرا دیگران شما را الگوی خود قرار می دهند. اما در سیستم موردبحث، دریافت پاداش احتمال به بازی گرفتن آنرا نیز بالا می برد. مردم به انگیزه های پولی واکنش شدیدی نشان می دهند. هنگامی که من در مورد برنامه پاداش دهی با شرکت ها صحبت کردم، شخصاً به آنها توصیه می کردم جایزه های بسیار گرانقیمت لحاظ نکنند زیرا باوجود افزایش انگیزه، باعث تغییر ذهنیت روانی افراد و گرایش به رفتارهای فریب دهنده نیز می شود.»
در عوض، لارکین می گوید که شرکت ها می توانند با اهدای یک پلاک زیبا به رسم یادگاری، ارسال یک تقدیرنامه ایمیلی به کارکنان منتخب و تشکیل یک جلسه رسمی بعنوان قدردانی، کارکنان موردنظر خود را مورد تشویق قرار دهند.
هیچگاه نمی توان برای یک رفتار مثبت قیمت مادی تعیین کرد. شنیدن اینکه شما یک کار خوب انجام داده اید و اینکه دیگران هم درباره آن اطلاع پیدا کنند، بیشتر از دریافت هر مقدار پول ارزشمند و خوشایند است. 

خدمات و محصولات صنعتی

 الکتروپمپ